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    2012年对卡车行业来说是惨淡的一年，而对东风商用车来说，这一年则是网络转型之年。记者通过调查发现，不论是东风商用车厂家还是经销商，都把网络调整作为今年的重点工作内容。本期柠檬茶座邀请了5位东风商用车销售负责人，请他们谈谈今年在网络调整上做了哪些工作，取得了哪些收获。

    主持人：首先请各位介绍一下今年的市场销售情况如何？在这其中有哪些亮点市场或者车型？

    李兴国：今年我们的业绩比去年有所提升，到目前为止已经超过去年，预计全年提升10%~20%。

    申金良：今年市场虽不太好，不过东风的亮点产品仍然存在，那就是东风天锦和大力神，因为这两款产品自重轻，能够适应当前严格治超的环境。明年我们准备做东风大力神自卸车。

    薛 锋：往年重型车销售很好，轻卡只占15%；今年到目前为止卖了600多辆车，其中轻卡240辆，比例提升至约40%，销售结构发生了变化。这是由于长途、重型车在2010~2011年市场透支，造成大量的车辆由于运价低、竞争激烈而没活儿干甚至亏损。今年买车的用户多是在经济性、短途运输车辆上增加投资。

    徐 伟：2012年上半年，东风商用车津冀区域实现汽车销售4000多辆。

    刘 力：随着终端市场的强化，东风商用车在贵州市场的份额由2009年的不足10%提升到今年的17%。

    主持人：在网络布局、调整方面，大家今年做了哪些工作？

    李兴国：其实，面对今年的市场情况，各个经销商所做的工作都是类似的，那就是跑市场、找客户。

    今年我们的主要工作之一就是在如泰安、莱芜、章丘等周边地区建直营店。以前我们都是找社会渠道做我们的二级网络，后来发现这种方式建立起来的销售网络不稳定，当市场不好的时候很多二级网络就撤出了。现在我们自己租店面，派员工过去做二级网点，这就是直营。我们的8个直营店业绩还可以，今年开业的有2~3家。同时我们也在直营店开展服务，提供售前和售中服务，特别对于解决一些小问题起到了“短、平、快”的效果。

    申金良：我公司于1999年成立，一直是东风的二级经销商。去年年底，我们投资600多万元开工建设4S店，今年上半年完工，就是打算升级到东风的一级经销商网络中去。

    徐 伟：在东风商用车备案的二级网点中，津冀地区的二级网点数量位居全国第一。

    津冀区域是国内卡车容量最大的市场之一，也是东风商用车相对弱势的区域。今年，东风商用车津冀商代处面对市场下滑和弱势突破的双重压力，从调整完善网络布局、提升服务能力入手，一方面在竞品腹地拓宽营销服务渠道，争夺客户资源；另一方面在东风商用车销售网络空白区设置二级营销服务网点，紧抓终端客户，为弱势市场突破打下了良好的基础。

    从竞品腹地争份额是市场开拓工作中最难的。针对此，商代处首先对津冀市场进行战略性开发，根据市场容量大小划分出战略市场、重点市场和一般市场的“8 3 1”市场格局，突出工作的重点和方向。所谓战略性开发就是要有所为、有所不为，既要有战，也要有略。

    8个战略市场又可划分为超级战略市场、战略大市场和战略市场3个层级。石家庄、唐山两地市场容量大，东风在这里有一定基础，突破相对容易，属于激烈的“战斗”市场；天津、保定等市场比较稳定，市场占有率也较高，要做到保住市场份额，稳中求进；而承德、廊坊、秦皇岛等地区市场容量较小，东风的市场占有率也低，暂时处于“劣”势。

    战略性开发是宏观布局，以区域为单元，以地级市为单位；二级网点建设属于微观布局，以地级市为单元，以县为单位。二级网点建设是津冀地区网络布局的另一重要工作，要在地级市范围内通过巧设网点，有效配合4S店的销售和服务工作，实现网络功能效用的最大化。

    刘 力：“无网不胜，网乱不胜”，这是东风商用车10多年前就提出的汽车销售与服务渠道建设理论。在贵州市场，营销网络主要集中在贵阳，而且以批发为主，一级网络不参与终端交易，反而受控于二级网络。为快速弥补终端管理和服务的短板，东风商用车贵州商代处加快了网络建设的步伐，逐步培养有团队、有形市场、有形象、有推广活动、有基本服务能力的品系专营核心网络。

    得益于整车销售、配件供应、服务、信息反馈为一体的服务功能，4S店备受消费者的青睐。东风商用车在贵州4S店建设步伐明显加快，贵阳、六盘水、南州等城市多家店面先后开张。同时，商代处也利用2S/3S店优势迅速扩大市场覆盖面。我们采用“1 N”的模式，经销商在较大城市建立品牌4S店旗舰店或中心店，在下属区域设立2S店或城市展厅。让有实力的经销商在规定区域内建设直营店，同时服务网点建设紧跟销售发展。

    在4S店陆续开工建设投入使用的同时，毕节、遵义、安顺、凯里、铜仁等地的2S/3S功能店、直营店也相继规划、建设。

    除此之外，我们还着手客户满意工程建设，搭建以客户销售为中心的行销管理平台，创建以客户目标为基准的市场研究中心，建立以客户满意为中心的服务管理体系，建立区域备件储备平台和东风纯正油品专营平台，而且采用“2 1”模式（即两家或两家以上服务站对口服务于一家销售网络）增强客户服务力建设。

    为进一步优化改善经销商、服务商、改装网络单位的人力资源结构，持续提升在激烈市场竞争中的核心竞争力，东风商用车与湖北汽车工业学院、东风技校等高校紧密合作建立东风商用车营销人员、维修服务人员培训和输出基地。同时，为增强培训的针对性，贵州商代处人员深入市场一线，手把手地传授经销商的营销人员专业知识和营销技巧。

    主持人：这些工作是否为销量提升带来了帮助？

    李兴国：这些工作的确对销售起到了帮助，今年业绩的提升正得益于此。网络的铺设使我们对市场的覆盖更广。

    徐 伟：在今年上半年津冀地区的业绩中，二级网点贡献度达到30%。二级网点建设，一方面可以占据空白市场，销售整车，也便于客户维修和服务；另一方面起到桥头堡作用，把竞品客户吸引过来，扩大东风品牌的影响力。

    另外，二级网点分为自有二级（直营店）和合作二级两种，由于合作二级的忠诚度受经营形势的影响较大，我们正在加快自有二级网点的建设步伐。目前，石家庄每个县至少有一个东风商用车二级网点，已经实现了网点全覆盖。

    刘 力：在东风商用车和经销商的共同努力下，2012年，东风商用车贵州区域经销商引进了经验丰富的营销经理人，人力资源力量明显增强，结构明显改善，人员综合素质较同期有所提升。面对残酷的市场竞争，我们已经蓄好了势。

    主持人：前所未有的淡季让厂家和经销商都陷入了思考，而调整网络成为东风商用车应对市场的着力点。从目前的效果来看，这种方式确实起到了提振销售业绩的作用。

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